Countdown to Teamwork (Compte à rebours de l'équipe en action)
est l'enregistrement, en direct, sur DVD, d'une présentation de 64 minutes, du programme
le plus populaire de l'Astronaute Mike Mulllane,
sur le self-leadership et le perfectionnment d'équipe.
S'appuyant sur sa vaste expérience de travail d'équipe,
l'astronaute Mike Mullane décrit les facteurs de réussite
critiques pour la synergie d'équipe ; quelles que soient la taille
du groupe, du risque et du périmètre d'activité organisationnelle.
Avec une clarté et une profondeur remarquable, et une touche d'humour subtile,
il tisse des concepts de pointe de perfectionnement d'équipe en
puisant dans des exemples concrets tirés de la NASA, de l'Armée de l'air
et de sa propre vie. Voici un résumé de
ce que votre équipe peut apprendre de Mike Mullane :
1. L'essence de la responsabilité: Votre voix compte.
En équipe, agissez en tant que membre à part
entière ; bien plus qu'un simple passager.
L'essence de la responsabilité est que chacun de nous soit responsable de ses actions, qu'il soulève des questions et
exprime ses préoccupations, en anticipant les événements, en pensant aux risques et aux opportunités, et en
partageant notre point de vue. Les dirigeants doivent encadrer, récompenser, protéger et encourager chaque membre à
s'exprimer sincèrement sans crainte. Ils doivent rappeler à tous que la force de l'équipe réside dans
la diversité des expériences de ses membres.
Alarmé par l'atteinte du seuil du carburant indispensable au retour en sécurité, Mike Mullane,
lors de sa toute première mission sur un chasseur F111, Mullane demanda, en vain, au pilote de regagner
la base aérienne. Mullane et le pilote se sont éjectés du poste de pilotage
quelques secondes avant que l'avion, en panne sèche, ne s'écrase à quelques mètres de la piste d'atterrissage,
emportant presque l'équipage et essuyant 23 millions de dollars de pertes. Mullane note que, faute d'insister
sur le respect du protocole de sécurité, il a abdiqué sa responsabilité de membre d'équipe et
devenu un passager au lieu d'un joueur d'équipe solidaire. Il attribue ce comportement
à de nombreux motifs dont la réticence à faire face au défi, le besoin d'acceptation,
l'interprétation strictement positionnelle de notre description des tâches,
la déférence à une instance supérieure, l'hypothèse que
d'autres agiront, la peur du patron et l'attitude « je-m'en-foutiste ».
Nous avons la responsabilité individuelle de nous faire entendre et d'apporter notre point de vue
unique aux dirigeants à prendre en considération. Ces derniers ont la responsabilité
sacrée de maintenir
la collaboration active de chacun et de prévenir le comportement du simple passager.
Ils doivent les doter des moyens leur permettant de réaliser ces uniques aspirations.
Mullane cite l'ancien président Andrew Jackson : « Une personne avec courage forme une majorité ».
L'astronaute Mike Mullane observe qu'un médecin de la NASA (et non un ingénieur ou un astronaute) a eu
la meilleure idée sur la dotation d'un système de sauvetage à la navette. Les personnes qui ne sont
pas considérées expertes sur une question particulière peuvent prodiguer de grandes idées.
C'est pourquoi
les chefs d'équipe doivent oeuvrer pour que chaque membre de leur équipe puisse se prendre en mains et
faire entendre sa voix.
– Instaurer la confiance
La confiance va de peur avec la satisfaction de nos besoins, voire de notre épanouissement.
Nous nous tourneons tous vers nos dirigeants pour l'accomplissement de nos nécessités fondamentales :
être traité avec respect en tant qu'individu; obtenir une reconnaissance équitable de
notre travail; être consulté dans les questions nous concernant. Lorsque les dirigeants répondent à ces besoins,
les liens de confiance renforcent et, grâce à cette confiance, le véritable potentiel de l'équipe se concrétise.
Mullane s'appuie sur son expérience pour illustrer comment les chefs d'équipe peuvent libre cours au potentiel
en identifiant et en répondant aux besoins de leur population.
2. Le leadership d'équipe débute avec des self-leaders courageux.
Mullane s'inspire partiellement de sa propre vie afin de nous éclaircir sur ce point.
Les leaders d'équipes vraiment courageux maximisent le potentiel de leur collaborateurs,
grâce à cette philosophie de leadership : « Je veux
que vous ayez plus de succès que moi. » La plupart des gens supposent, qu'en tant qu'astronaute,
Mullane était un enfant super doué, destiné à avoir un grand succès. Avec photos et bande vidéo à l'appui,
l'astromaute Mullane démontre qu'il n'était ni ce genre d'enfant, ni un athlète, encore moins
un étudiant populaire. Il n'a pas fréquenté la reine de beauté du lycée
parce que le destin ne l'a pas doté d'une belle apparence ! Mais, il a appris, à un âge précoce, de
ses parents qui focalisaient inlassablement sur leur rêve et noble mission d'élever six enfants ;
malgré la polio qui a paralysé son père à l'âge de 33 ans. Mullane s'est fixé très tôt un objectif ambitieux,
voire le rêve d'être un astronaute. Il s'est toujours mis au défi. Mais quand il a découvert
que sa myopie ne lui permettait pas d'être pilote d'avion, il décida de relever d'autres défis
aérospatiaux au sein de la NASA. à l'instar de ses parents, il accepta ce qu'il ne pouvait pas changer
en corrigeant son tir et sa mission à mi-parcours. L'accent sur la formation continue et la focalisation sur sa
mission demeureront tout le long de sa vie.
– Le self-leadership courageux
Les self-leaders se fixent des objectifs nobles et ambitieux. Ils focalisent sur leur mission et
sur ce qui est important. Ils ne ménagent aucun effort en faisant de leur leur mieux dans chaque tâche ».
Le succès n'est pas une destination. C'est un périple perpétuel vers l'atteinte d'objectifs
progressivement plus élevés. »
3. Gérer le risque et se prémunir contre la tendance à prendre des raccourcis;
la tyranie des échéances, des budgets et d'autres pressions
misant sur le court terme
Mike Mullane souligne l'importance de se prémunir contre la normalisation de la déviance, qui
se manifeste lorsqu'une brèche de performance perdure et devient la «norme» individuelle ou collective.
La normalisation de la déviance se produit donc lorsqu'on
pense qu'il sera difficile d'adhérer à la norme supérieure d'origine par manque de temps, de ressources
budgétaires ou d'autres, ou quand on est sujet à la coercition d'autrui. Même lorsque ces obstacles ont été levés,
le retour au niveau de performance antérieure se matérialise rarement. Plus le comportement anormal perdure ou les circonstances stressantes
refont surface, plus
la déviance s'enracine dans la légitimité. Au fil du temps, l'individu/l'équipe ne perçoie plus ses actions comme déviantes.
Avec la tragédie de la navette spaciale Challenger, Mike Mullane illustre la normalisation de la déviance.
Face aux énormes pressions budgétaires et d'échéance inélastiques sur plusieurs lancements, l'équipe de la NASA
a accepté un niveau de performance inférieur sur les anneaux de la fusée de lancement jusqu'à ce que la nouvelle pratique
s'improvise en norme. à l'aube de Challenger, l'équipe de la NASA s'est accomodée aux dommages occasionnels des
anneaux "O" et s'en est tirée impunément. La norme originale, considérant toute déviance intolérable n'etait plus en vigueur ;
et la catastrophe fit apparition.
Pour contenir la normalisation de la déviance, Mullane conseille aux chefs d'équipe d'établir et de perpétuer
les normes de performance les plus élevées; connaître leurs vulnérabilités, s'en tenir au plan et
apprendre des erreurs. En outre, les équipes doivent tirer les conclusions qui s'imposent afin de s'assurer que
les événements et incidents ne soient des manifestations ou des symptômes d'une
« normalisation de la déviance nocive ». Ils devraient examiner sérieusement les prémonitions des membres
de l'équipe dans le processus décisionnel. Avant l'accident du Challenger, de nombreux ingénieurs ont fait part, en vain, à la direction, de leurs
préoccupations avec les anneaux de la fusée de lancement.
L'ISG distribue « Compte à rebours de l'équipe en action ».
Nous projetons la présentaion virtuelle et discutons également du sujet dans nos webinaires.
Les chargés de projet, les chefs d'usine et autres professionnels qui ont acheté le DVD ont
témoigné de l'efficacité de cette présentation dans l'engagement à l'auto-leadership, à des objectifs élevés,
à une solidarité dans la lutte contre la normalisation et à une responsabilisation avec la rédition de rendre compte.
L'astronaute Mike Mullane s'est imposé comme un grand conférencier acclamé
sur les thèmes du travail d'équipe, du leadership, de la gestion du risque et de la sécurité.
Il a éduqué, diverti, inspiré et ravi des dizaines de milliers de décideurs et d'autres professionnels
des secteurs public et privé.
Diplômé de West Point et titulaire d'une maîtrise en sciences dans le génie aérospatial de
l'Air Force Institute of Technology et est également diplômé de
l'école d'ingénieurs d'essais en vol de l'Armée de l'air à la base aérienne d'Edwards,
en Californie, Mike Mullane a servi dans
l'armée de l'air des états-Unis avant d'être sélectionné comme spécialiste de mission dans
le premier groupe d'astronautes de la navette spatiale. Il a effectué trois missions
spatiales à bord des navettes Discovery (STS-41D)
et Atlantis (STS-27 - 36) avant de prendre sa retraite de la NASA et de l'armée de l'air.
Mullane a été intronisé au Temple de la renommée spatiale internationale et est
lauréat de nombreux prix, dont l'Air Force Distinguished Flying
Cross, Legion du Merit et la NASA Space Flight Medal.
Depuis sa retraite de la NASA, le colonel Mullane a écrit Liftoff! le rêve d'un astronaute un
livre primé pour enfants,
un livre populaire sur la réalité spaciale. Est-ce que vos oreilles éclatent dans l'espace ?
Ses mémoires,
Riding Rockets: The Outrageous Tales of a Space Shuttle Astronaut,
a été l'objet de critiques élogieuses dans le New York Times et sur le Daily Show avec
Jon Stewart. Il a également été recommandé par Barnes and Noble 2010
Mullane est un randonneur passionné, parcourant en moyenne 800 km par an dans les montagnes
de l'Ouest américain Depuis l'âge de 60 ans, il a atteint le plus haut sommet de l'Afrique,#146
Mt. Kilimandjaro; le sommet glaciaire du mont Rainier; et trente-cinq
des points culminants du colorado de plus de 4200 mètres d'altitude.
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